第一次現象是管理中的致命穴位
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在管理過(guò)程中，我們發(fā)現，其中地方或環(huán)節是特別有些容易產(chǎn)生問(wèn)題的環(huán)節，如果這些環(huán)節處理得到位，整個(gè)管理的難度會(huì )減少，這些環(huán)節甚至會(huì )構成管理過(guò)程中的瓶頸，乃至會(huì )出現100?1=0的可能性。這些環(huán)節，我稱(chēng)之為管理的穴位。如果你在管理中點(diǎn)準了穴位，問(wèn)題解決起來(lái)就容易，管理過(guò)程就通暢；如果你點(diǎn)不準，或者力道不準，問(wèn)題就會(huì )變得更加嚴重。
其中的一個(gè)致命穴位就是我們最容易碰到的第一次現象。管理不到位往往是對于第一次現象的漠視和原諒。不少人習慣于“念你初犯，下不為例”啊。當然，對當事者是件好事了，可是這種初犯如果經(jīng)常被原諒，別人就會(huì )產(chǎn)生制度無(wú)力的感覺(jué)，最終會(huì )釀成大災難。
2012年中秋國慶大長(cháng)假期間連續發(fā)生了三起以虛假的“炸彈信息”威脅導致航班延誤或返航的時(shí)間，其中飛往美國紐約的CA981航班都飛了7個(gè)多小時(shí)都返航，造成了直接損失200多萬(wàn)，間接損失不可估量，社會(huì )影響極壞。很多人為此憤恨不已，又為其中竟然有16歲的少年而唏噓不已。到了要進(jìn)行處罰的時(shí)候，大家開(kāi)始眾說(shuō)紛紜，有的說(shuō)批評教育，有的有說(shuō)要重罰。
可以預料的是，如果處罰是輕的，以后類(lèi)似的事情會(huì )屢禁不絕。為此，國外對外處罰極嚴，美國馬薩諸塞州法律規定，如果有人以虛假信息威脅到航空完全飛行可以判處20年的徒刑，并罰5萬(wàn)美元(普通美國人一年的工資啊)。通過(guò)這種從重的方式告誡人們：不能拿航空器的安全開(kāi)玩笑。從理論上說(shuō)，與法家的“小罪重罰”理念如出一轍。
如果對這樣的事件處罰從重，足夠產(chǎn)生震懾，類(lèi)似的事情才能消失。
很多情況下發(fā)生的事情不是人的素質(zhì)問(wèn)題，是你對第一次違規的處理是否具有真正的警示作用?？赡苡腥苏f(shuō)，這不太人性化。這哪里是人性化呀，這是典型的人情化。如果真的是人性化的話(huà)，你得考慮那么多航班的人都需要人性化達到對待呀！那么多因為這樣的信息而緊張忙碌的人也需要人性化的對待呀！
人性化不等于縱容，更不等于對秩序的漠視！人性化的基本要求是對公共秩序的尊重、對于公共場(chǎng)合中他人的不影響。
很多公司的辦公區連煙都戒不掉，盡管墻上貼著(zhù)“辦公區禁止吸煙”，就是對第一個(gè)抽煙的人太“仁慈”。這類(lèi)公司也常常以“人性化”為由掩蓋自身管理的不到位。
中國有句俗話(huà)：槍打出頭鳥(niǎo)。如果這句話(huà)用在維護制度權威并推動(dòng)管理到位上，是具有合理性的。如果出頭鳥(niǎo)不打，最好鳥(niǎo)就全飛了。
學(xué)成本事的孫武出山來(lái)到吳國，將《兵法》十三篇獻于吳王闔閭，希望能夠為吳王帶兵，闔閭見(jiàn)到如此年輕后生寫(xiě)得如此精彩兵法是動(dòng)了心的，但是擔心如此年輕的孫武是“紙上談兵”，故意要考考他，把200名宮女放到操場(chǎng)來(lái)讓他當兵來(lái)練。孫武把宮女按100人一隊分成兩隊，以吳王兩個(gè)最寵愛(ài)的妃子分別擔任兩隊的隊長(cháng)。操練之前，孫武講明紀律，提出要求，并出示了違規處罰的軍紀?？墒?，中宮女都覺(jué)得這是玩游戲，嘻嘻哈哈的，沒(méi)有太在意。孫武連續公布了三遍，最后嚴肅的宣布：
“本帥已經(jīng)三次申明紀律，如果此次操練仍然不能服從指揮，將軍法處置，來(lái)！”
他把手持大刀的軍紀管理人員叫來(lái)站在隊前，然后宣布繼續操練。
兩個(gè)擔任隊長(cháng)的妃子覺(jué)得孫武有點(diǎn)可笑：給他個(gè)雞毛真當令箭了，仍然不理他，嘻嘻哈哈照舊，心想：看你咋的！
孫武大喊一聲：停！
然后，他宣布：隊長(cháng)本是隊伍之首，連續違背軍紀，按律當斬。來(lái)人哪！
四位軍紀官立刻上前拉過(guò)兩位隊長(cháng)，捆綁起來(lái)就外推。這個(gè)時(shí)候，兩個(gè)妃子才意識到問(wèn)題嚴重了，大聲向臺上看演習的吳王求助。吳王趕緊派人過(guò)來(lái)進(jìn)行勸阻，哪知，孫武一句：“將在外，君命有所不受。”遂令斬殺兩妃。之后，他又指定了兩名宮女當隊長(cháng)：
“繼續操練”
結果是可以預期的了，所有的宮女都能夠嚴格的按照要求做了。
這種“殺一儆百”的例子正是構建秩序的基本要求。在實(shí)際管理中，領(lǐng)導者和管理人員一定要對發(fā)生的第一個(gè)類(lèi)似事件進(jìn)行關(guān)注、對于事情發(fā)生的第一時(shí)間進(jìn)行關(guān)注、對于事情出現后的第一人也要關(guān)注。
抓住第一次，就抓住管理的要害之一。這就像足球場(chǎng)上的防守一樣，優(yōu)秀的防守隊員都必須學(xué)會(huì )的基本功――卡位，就是提前判斷球的飛行方向和速度，并迅速找到準確的地點(diǎn)，封堵住對手的傳球路線(xiàn)，第一時(shí)間占據有利位置，如果這個(gè)“第一”沒(méi)有控制好，要不你就要被動(dòng)的挨打，要不就是被動(dòng)的防守，容易犯規遭罰。
俗話(huà)說(shuō)：良好的開(kāi)始是成功的一半。換句話(huà)說(shuō)，你抓住了第一，意味著(zhù)掌握了主動(dòng)。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，抓第一是執行和阻礙執行的人與事之間的博弈或沖突。某種意義上講，羊群效應是這個(gè)“第一原理”的重要體現。我們常說(shuō)的“擒賊先擒王”就是同一個(gè)意思。
姜太公的《太公兵法》有這樣的記載：
“武王問(wèn)太公：兵道如何？”
“太公曰：凡兵之道莫過(guò)乎一，一者能獨來(lái)獨往。黃帝曰：一者階于道，幾于神。用之在于機，顯之在于勢，成之在于君。”
他老人家非?？粗?ldquo;一”在帶兵過(guò)程中的作用，也就是管理過(guò)程中的作用。所謂“一”就是關(guān)鍵的一人、一時(shí)、一事。
他接著(zhù)寫(xiě)道：
“殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬(wàn)人悅者，賞之。殺貴大，賞貴小”
也就是說(shuō)，如果殺一個(gè)人足以讓三軍震懾，一定要殺之；如果獎勵一個(gè)人，讓很多人都高興，那就一定將獎勵這個(gè)人。而且殺的人越重要，其震懾作用越大；獎勵的那個(gè)人職位越小，其激勵作用越大。
太公給我們很好的講解了“一”和“多”的辯證法，強調了“一”在管理中的龍頭作用。
從被管理者的角度看，一旦有了第一次違規未被查處或被輕易放掉，僥幸心理就會(huì )油然而生；從管理的過(guò)程看，一旦第一次失控，后面均可能會(huì )失控，形成所謂的“多米諾骨牌效應”。
基于對第一次現象的無(wú)比重視，美國著(zhù)名的質(zhì)量管理專(zhuān)家菲利普?克勞士比提出了“第一次就把事情完全做對”的“零缺陷”理念，提倡人們在做事的時(shí)候第一次就完全做到，不是大概其，也不是差不多，而是第一次完全做對。他講了個(gè)例子：
“一個(gè)導彈由5萬(wàn)個(gè)部件組成的，如果每個(gè)部件有6個(gè)小錯誤的話(huà)，就意味著(zhù)每個(gè)導彈就有30萬(wàn)個(gè)出現錯誤的機會(huì )，”
如果一枚導彈可能出現30萬(wàn)個(gè)錯誤的話(huà)，那這枚導彈就不知道那里爆炸了。
因此，在這樣需要精益制造的行業(yè)里，第一次就把事情完全做對是多么的重要。
我們在日常生活中，很多人接受的觀(guān)念(包括我本人)是“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？”，當我們來(lái)到企業(yè)的時(shí)候，這種理念已經(jīng)根深蒂固了，而且有的還演變成了“差不多就行了”的行為哲學(xué)。既然凡人就會(huì )出錯，因此，出錯就是正常的，不出錯成了不正常。結果，管理就變成了不斷糾正錯誤的過(guò)程，有的錯是可以糾的，有的錯是無(wú)法糾的，比如一個(gè)時(shí)速超過(guò)200的車(chē)一旦遇到障礙，就只有一次做對的機會(huì )，不會(huì )再有糾偏的機會(huì )了。其實(shí)，人并不是在任何時(shí)候都是一定會(huì )出錯的，如果有了好的哲學(xué)、流程和標準，人們是能夠第一次就做得很完美的。
我們的體操運動(dòng)員都有了第一次就把事情完全做對，因為在決賽的時(shí)候只有一次機會(huì )。
我們是完全能夠第一次將完全事情做對的，而第一次將事情完全做對會(huì )大幅度降低公司成本、全面提升組織效率。因此，我們要敢于樹(shù)立零缺陷的心態(tài)，把第一次將事情完全做對作為行動(dòng)的法則，正確對待管理過(guò)程中出現的錯誤，也不放過(guò)出現的錯誤，關(guān)注第一次，進(jìn)行不斷總結，避免重復犯錯誤，從而達到第一次就做對的境界。
很多人可能還在糾結于第一次做不對怎么辦的問(wèn)題！只要還在糾結于此，就像一個(gè)人糾結于是否要過(guò)這座有些陡峭的山崖：你沒(méi)有出錯的機會(huì )！怎么辦？有人說(shuō)，我不過(guò)了，回頭是岸嗎？那萬(wàn)一后面是老虎在追呢？估計我們就毫不猶豫的過(guò)去了，而且還很迅速。到那時(shí)，我們自己都不相信：這么危險的地方，咱都一下子過(guò)來(lái)了！
其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是在管理過(guò)程中創(chuàng )建一種氛圍，是一種心智模式的調整，讓每位員工在工作中能第一次做對，既不給客戶(hù)添麻煩，又提升了整個(gè)組織的效率。其實(shí)，我們很多銀行的點(diǎn)鈔員絕大多數都是第一次就做對的，不能數著(zhù)數著(zhù)少一張，即使有點(diǎn)鈔機也是第一次就做對。而流程性工作很強的麥當勞、肯德基的炸雞塊等工作也是第一次做對的，不能常返工吧！如果第一道工序出了點(diǎn)小問(wèn)題，后面的工序就全亂了?？墒?，我們看到年輕的工作人員熟練的操作每道工序，而且都做得很到位。
當前，中國企業(yè)的管理遇到的最大瓶頸就在于此，我們的很多企業(yè)已經(jīng)不再缺少最先進(jìn)的制度，也不缺少高層次的人才，而是缺少關(guān)注第一次的意識和行動(dòng)。